L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

Excellent article de Jérôme Barthélemy dans le Monde du 30 janvier suite à la parution de son livre "Libérer la compétitivité". Car le manque de compétitivité des entreprises françaises vient d'abord de leur manque de stratégie : "Ne pas faire de choix est le moyen le plus sûr d'aboutir à un résultat médiocre...mais aussi d'éviter les catastrophes. Implicitement c'est le "choix"que font de nombreux dirigeants français".

"Les décisions bénéfiques à court terme condamnent souvent les entreprises à long terme. Si les dirigeants ne peuvent se permettre de négliger le présent, ils devraient apprendre à mieux préparer l'avenir.

• Pourquoi votre entreprise existe-t'elle ?
• Qu'est-ce qu'elle apporte vraiment à ses clients ?
• Qu'est-ce qui la distingue de ses concurrents ?

Comment développer une véritable raison d'être ?"

"La recherche en management a montré que les entreprises qui font passer leurs clients (et leurs employés) avant leurs actionnaires sont souvent celles qui créent le plus de valeur pour les actionnaires. C'est le fameux principe d'obliquité, selon lequel le meilleur moyen d'atteindre ses objectifs est de ne pas directement les viser. Les entreprises les plus compétitives ne sont donc pas celles qui cherchent à l'être. pour libérer la compétitivité des entreoprises françaises, il faut donc redonner du sens à l'entreprise".

Plus je travaille que se soit dans le privé que dans le public, plus je m'aperçois de la supériorité du concept militaire français de l'effet majeur. J'emprunte donc une tentative de résumé de cette notion fondamentale au site www.strategietotale.com :

Afin de comprendre la notion « d’effet majeur » il est déjà nécessaire de saisir celle « d’initiative ». « L’initiative » : c’est la maitrise du coup suivant. L’un des deux belligérants qui a cet état d’initiative pourra imposer sa prochaine manœuvre à son adversaire. L’initiative est nécessaire pour celui qui veut attaquer, et sur la défensive il faut tout faire pour la reprendre ! Selon la culture militaire française, la victoire est obtenue en s’emparant de l’initiative, puis en la rentabilisant. Rentabiliser l’initiative c’est réduire la liberté d’action de l’ennemi, jusqu’à ce qu’en quelque sorte il ne lui reste plus comme « liberté » que celle de renoncer à la lutte.
La définition officielle de « l’effet majeur », modifiée par le général Yakovleff, est donc : « effet à obtenir sur l’ennemi, en un temps et un lieu donnés. Sa réussite garantit le succès de la mission. L’effet majeur est l’action par laquelle le chef envisage de saisir l’initiative. » L’effet majeur vise donc à se saisir de l’initiative, en brisant le plan adverse lors d’une phase critique**, par la neutralisation d’une unité vitale à sa manœuvre.
Il faut bien garder à l’esprit qu’on détruit une unité (cause, effet de 1er ordre), mais in fine le véritable but est de détruire le plan (conséquence, effet de 2nd ordre).

L’exécution de la mission se présente ainsi
En vue de : (intention du supérieur, effet de 2nd ordre)
Je veux : (effet majeur, effet de 1er ordre)
A cet effet : (en 3 temps ; façonner l’ennemi, effet majeur et rentabilisation de l’initiative)

L'effet majeur se détermine au terme d'une phase d'analyse où on aura bien pris en compte la mission confiée par son supérieur, où on aura anticipé la manœuvre adverse et identifier la phase critique. Et c'est au cour de cette phase critique qu'il faudra appliquer l'effet majeur pour faire basculer l'initiative de son coté. Cette méthode ne s’utilise qu’au niveau tactique mais il faut néanmoins définir UN effet majeur par niveau de commandement et par mission. C'est à dire que le général fixera son effet majeur, puis chacune de ses subordonné aura le sien et ainsi de suite...

Un exemple sera utile pour comprendre cette notion complexe.
Pour la campagne de France en 1940 (voir carte ci-dessous), si on se met au niveau du général Von Manstein, l’exécution de la mission de l’armée allemande dans son ensemble peut se présenter ainsi :
En vue de : encercler et détruire l’armée française.
Je veux : percer le front vers Sedan le 13 mai.
A cet effet : il faudra effectuer une diversion en Belgique et rassembler le maximum de force vers le lieu de la percée (façonnage), percer le front au niveau de Sedan (effet majeur) et exploiter pour encercler les forces françaises (rentabilisation).

Ensuite le je veux du niveau supérieur (ici armée allemande) devient le En vue de du niveau subordonné (Heeresgruppe A).
Après analyse on peut déduire que pour le commandant du Heeresgruppe A, le problème n’est pas tant de percer, car ces supérieurs lui ont octroyé suffisamment de moyens pour cela. Sa véritable phase critique, là où il placera son effet majeur, est plutôt juste après la percée. Son effet majeur sera d’empêcher la manœuvre ennemie qui consistera alors - sans aucun doute - à essayer de combler cette brèche fraichement ouverte.

Cet exemple permet aussi de voir que l’effet majeur n’est pas l’achèvement de la victoire, mais la condition de la victoire. Ainsi après la percée de Sedan les combats ne sont pas terminés pour autant, en revanche la percée de Sedan a bien fait pencher la balance de la victoire inévitablement du côté allemand.

Les recettes narratives qui marchent pour décliner une stratégie dans son organisation  sont de deux ordres :

- Comprendre ce qui est en jeu, en racontant des histoires du futur. Bien-sûr, nul ne sait de quoi sera exactement fait le futur, y compris avec un plan stratégique. Et l'expliquer en détail n'intéressera pas forcément un nombre suffisant de personnes. C'est pour cela qu'il s'agira de travailler sur des métaphores, qui imageront sans être trop précises (question de crédibilité) ce futur escompté.

- Amener les salariés à formuler des histoires, notamment des bonnes pratiques ou des succès expérimentés dans le passé, dans l'entreprise ou à l'extérieur (ne faisons pas de chauvinisme entrepreneurial), et en phase avec le plan stratégique.

- Le top management raconte le plan stratégique, cela signifie qu'il utilise des récits capables d'éveiller des images dans les têtes et les coeurs.

- Des groupes de travail conçoivent à leur niveau des déclinaisons du plan, en les traduisant en pratiques présentées sous la forme de récits, qui seront autant d'illustrations concrètes, d'exemples, pour une application terrain.

- Evidemment, pour que tout cela fonctionne, le top management devra approuver ces déclinaisons, sinon, ce mode de fonctionnement ne passera pas le cap de la lettre morte compte tenu des traditions managériales.

- Un feedback régulier sous formes d'anecdotes, du vécu de mise en oeuvre du plan, prélude à des révisions éventuelles.

Source : Stéphane Dangel

Dans la période que nous connaissons aujourd’hui, une nouvelle théorie de la stratégie consiste à considérer non plus le positionnement, mais l’intention stratégique. On parle alors de rupture stratégique.

C’est, dans cette approche, l’intention stratégique, la vision, l’acte volontaire, qui constitue le moteur. Dans cette intention, on parle de rupture car il s’agit de ne pas suivre les règles et habitudes du secteur ou de la compétition, mais au contraire de proposer des règles nouvelles complètement différentes.

Gary Hamel et C.K Prahalad ont popularisé cette conception, notamment dans «  « Competing for the future » en 1994, ou « Leading the revolution » en 2000, et enfin le dernier opus de Gary Hamel «  The future of management » en 2007.

On en arrive à une vision très entrepreneuriale de la stratégie, qui permet au dirigeant de réinventer des méthodes des pratiques nouvelles plutôt que de reproduire ce qui existe déjà. C’est la prise de risques qui caractérise les plus audacieux. C’est la noblesse du vrai capitalisme.

Ce capitalisme, c’est celui qui refuse la convergence stratégique ou concurrentielle et qui surgit là où on ne l’attend pas (un nouveau concurrent, de nouvelles règles du jeu). Ce qui est remis en cause par les approches de rupture, c’est aussi l’approche de la réflexion stratégique par le haut, avec l’artillerie des « plans stratégiques », à base d’analyse concurrentielle.

Ce  qui fait rupture, c’est de partir de la valeur proposée au client, et au-delà de la valeur, on va parler  d’ " expérience client ", qui concerne la valeur immatérielle perçue par le client, au-delà du produit ou du service vendu.

Ce qui fait rupture, c’est aussi l’implication de la base de l’organisation, le mélange et la diversité des profils et ressources (la pensée concurrentielle unique, voilà l’ennemi).

Changent aussi les processus d’innovation. On sort de l’innovation produit, ou des innovations de procédés ou de processus. On va parler d’ "innovation managériale ». Certains experts, comme par exemple Jim Collins, considèrent que la seule innovation qui soit vraiment une innovation de rupture est l’innovation sociale.

Source : Gilles Martin (Envie d'entreprendre)

Pour François Cheng, dans Le Dialogue,  le mot "sens" est incontestablement le "diamant du lexique français", puisqu'il évoque à la fois une direction, une signification et une sensation, "les trois niveaux essentiels de notre existence au sein du vivant".

En outre, ces trois niveaux se déclinent selon un ordre logique puisque la dimension stratégique (direction) se traduit traditionnellement en objectifs opérationnels (signification) dont l'implication des collaborateurs pour les atteindre est éminemment affective et subjective (sensation).

On retrouve également cette belle citation de Nietzsche : "Celui qui a un "pourquoi" qui lui tient lieu de but, de finalité, peut vivre avec n'importe quel "comment".

Pour mémoire, selon une enquête IFOP-Michael Page en 2010, à la question "Je comprends et j'adhère à la stratégie de mon entreprise", 51% des salariés français interrogés ont répondu non.

Source : La Révolution du don, Caillé et Grézy, Seuil economie humaine, septembre 2014

Il n'y a pas de stratégie sans surprise. C'est d'ailleurs dans le cadre des principes de la guerre, l'un des fondements de la liberté d'action. Il y a celle que l'on crée. Et celle que l'on subit. Or la surprise est par nature imprévisible et en même temps il faut l'anticiper. L'historien Georges-Henri Soutou parlait de "stratégie du flou". Et on ne cesse d'être surpris. Les printemps arabes, le déferlement des troupes djihadistes en Irak... en sont de beaux exemples récents.

Pour réfléchir à cela je vous conseille la lecture du dernier opus de la revue Stratégique, de l'institut de stratégie comparée, n°106, consacré à ce thème.

D'après Gaïdz Minassian, Le Monde des 22 et 23 juin 2014

Se réorienter vers une activité en plein essor ne redopera probablement pas la croissance de votre entreprise. Battez-vous plutôt sur votre propre terrain. En tentant d'améliorer la performance de son entreprise en la dotant d'une stratégie et des moyens qui lui permettront de créer de la valeur pour ses clients et de se démarquer de la concurrence.

Premièrement en allouant prioritairement ses ressources aux quelques compétences absolument essentielles à la réussite de votre entreprise et réduisez au maximum les coûts superflus.

Deuxièmement modifiez les priorités de vos équipes. Les entreprises doivent se concentrer sur leur part de marché, variable plus indépendante de la conjoncture.

Par exmple Lou gerstner, le sauveur d'IBM avait mis au point deux diagrammes : l'un portait sur la satisfaction client, l'autre sur les parts de marché. Avec un mot d'ordre pour ses managers : cherchez à satisfaire le client et à faire mieux que la concurrence. Peu importe les difficultés du secteur.

Source : HBR, juin-juillet 2014, Evan Hirsh et Katsuri Rangan.

Selon Donald sull et Kathleen Eisenhardt, "l'effet d'une stratégie est décuplé lorsque les salariés disposent de directives claires pour les aider à prendre des décisions cruciales". Car au sein d'une organisation dans un monde de plus en plus rapide et changeant, un cadre stratégique rigide n'est pas la solution. Celle-ci se trouve dans un ensemble de règles simples qui permettent aux employés de prendre des décisions en cours de route, d'agir en conséquence et de réagir rapidement dans des environnements changeants.

L'élaboration de telles règles passe par trois étapes :

1. Définir des objectifs pour l'entreprise (que nous efforçons nous de faire : être rentable, grossir, innover, assurer le bien commun?) ;
2. Identifier un goulot d'étranglement qui vous empêche de remplir ces objectifs ( dans quels domaines les opportunités sont-elles supérieures aux ressources disponibles pour mener à bien tel objectif ? quel processus spécifique(ou étape de processus) nous aiderait à gérer ce problème ?) ;
3. Elaborer des règles simples destinées à résorber les goulots d'étranglement stratégiques (quelles expériences notre entreprise a-t-elle déjà eues de ce type de processus ? Qu'est-ce qui avait échoué et pourquoi?).

"Dans un monde où les compromis sont difficiles, ces règles représentent pour les managers une des rares manières d'améliorer tout à la fois alignement, adaptation et coordination".

Source : HBR Juin-Juillet 2014

Trois règles pour rendre une entreprise formidable est la synthèse réalisée par Michael Raynor et Mumtaz Ahmed d'une étude portant sur 25453 entreprises sur 44 ans livrée dans l'édition française d'avril-mai 2014 de la HBR :

1. Faire mieux avant de faire moins cher - en d'autres termes se battre sur des critères de différenciation autres que le prix.
2. Le chiffre d'affaires avant les coûts - c'est à dire privilégier l'accroissement des recettes plutôt que la réduction des coûts.
3. Il n'existe pas d'autre règle - donc, changez tout ce qui doit l'être de manière à suivre les règles 1 et 2.

Un article simple et brillant à la fois de Gilles Martin sur la nécessaire actualisation des concepts liés à la stratégie des entreprises pour aller au delà de 5 forces de Porter et oser la "rupture stratégique" donc "l'entrepreneurialiser"pour renouveller le capitalisme et ses valeurs.

A lire sur : http://www.enviedentreprendre.com/2010/02/la-strat%C3%A9gie-nest-plus-ce-quelle-%C3%A9tait.html

Exprimée sous forme de courbe de valeur, une stratégie Océan Bleu réunit trois qualités complémentaires : focalisation, divergence et slogan percutant.

• Focalisation : on se concentre sur deux ou trois critères seulement.
• Divergence : s'éloigner du profil moyen du secteur d'activité.
• Un slogan clair et percutant : il résume toute la stratégie à lui seul.

Tout chef doit maîtriser simultanément :

• l'action en cours - cela s'appelle LA CONDUITE ;
• l'action à venir, quasiment décidée en principe - c'est LA PLANIFICATION ;
• l'action ultérieure, non encore décidée (car trop lointaine et soumise aux aléas des combats à venir) - c'est du ressort de L'ANTICIPATION.

Un chef est dit déséquilibré lorsque son appréciation de la situation n'est plus en rapport avec la réalité. Il y a plusieurs symptômes du chef déséquilibré :

• il ne donne pas d'ordre (ou des ordres incohérents);
• il se soucie de détails d'un niveau inférieur;
• même s'il maîtrise encore ses éléments organiques, il oublie les appuis;
• dans les cas limites il s'énerve ou devient inactif;
• très souvent il exige des justifications à telle ou telle action.

En règle  général, le cycle de décision d'un niveau est, en moyenne, trois fois plus long que celui du niveau subordonné. Donc quand les deux échelons juxtaposés à un  niveau de commandement ont besoin d'une réponse, le subordonné en a besoin (en gros) 10 fois plus vite que le supérieur (3 au carré arrondi à 10).

Le chef qui traite vers le haut en priorité rend service à son supérieur, mais pénalise démesurément ses subordonnés. Conclusion, toujours traiter le bas avant le haut, ce dernier peut attendre.

Et en plus, cela développe l'esprit d'initiative de l'échelon considéré. Il est moins passif et dépendant de son chef. Sans parler des incidences positives en matière de management pur.

Source : Tactique théorique, Général Michel Yakovleff, Economica, 2ème édition

High performance companies rethink their strategies and reinvent their operatiing models before debilitating stalls set in and do three things differently from their unsuccessful peers :

• They focus on the edges (of the company, of the market);
• They shake up the top team (earlier and more radically);
• They maintain surplus talent (the capacity to grow new businesses, not just manage an old one).