L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

L'art de diriger

 

 

A la recherche du leader perdu

A lire pour les bonnes dispositions de la rentrée :  http://www.decision-achats.fr/Thematique/decideurs-achats-1035/Breves/Tribune-sont-nos-leaders-258745.htm


10/09/2015
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8 règles pour manager au XXIème siècle

Intéressante synthèse pour les managers africains dont je reprends les 8 points principaux à découvrir sur :  http://westafrica.smetoolkit.org/westafrica/fr/content/fr/53967/8-r%C3%A8gles-pour-manager-les-hommes-au-XXIe-si%C3%A8cle#.ValqR3etTXg.linkedin

 

"Les entreprises ont plus que jamais de nouveaux défis. Ces défis font appel à de nouveaux styles de gestion pour produire du résultat avec vos hommes. Le principe de base est qu’étant donné que notre monde évolue, il va être difficile de continuer de gérer les gens de la même manière et espérer avoir des résultats meilleurs. 8 règles vous sont proposées pour adapter votre style de gestion aux défis du XXIe siècle et produire du résultat avec vos hommes."

 

1.      Travailler sur soi-même : « Pour diriger les hommes, il faut être maitre de soi-même »

2.      Elever ses hommes : « Les meilleurs leaders élèvent leurs hommes, les autres les écrasent » - Robin Sharma

3.      S’améliorer constamment : « Si vous cessez d’apprendre, vous cessez d’être leader » - Kenneth Blanchard

4.      Rester soi-même : N’essayez pas de cacher vos défauts, ils les connaissent

5.      Oublier son titre : Si votre titre vous impressionne, vous n’avez pas les coudées franches – on est là pour les objectifs !

6.      N’ayez pas peur pour votre poste : Fabriquez des leaders, vous serez le grand leader !  Concurrencez-vous !

7.      Percuter, ils vous tireront chapeau : Mouillez le maillot, soyez efficace, ils vous respecteront

8.      Vivez pleinement votre temps : Ne devenez pas trop sérieux, éclatez-vous, restez avec vos hommes !

 

 


23/07/2015
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Les 14 leçons de leadership de Steve Jobs

  1. Focalisez-vous sur un objectif
  2. Simplifiez autant que vous pouvez
  3. Prenez tout en charge du début à la fin
  4. Quand vous êtes derrière, passez devant
  5. Pensez produits avant de penser profits
  6. Libérez-vous des "Focus groups"
  7. Déformez la réalité
  8. Pensez à "imputer"
  9. Visez la perfection
  10. Ne tolérez que des acteurs de haut niveau
  11. Provoquez le face-à-face
  12. Considérez à la fois l'ensemble et les détails
  13. Combinez lettres et sciences
  14. Soyez insatiable, soyez fou.

Source and read more : http://www.hbrfrance.fr/magazine/2015/07/7564-les-veritables-leçons-de-leadership-de-steve-jobs/


20/07/2015
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L'art de la décision

Excellent article sur la quaité fondamentale : la capacité à décider et donc le discernement, par François Bert, le fondateur d'Edelweiss RH. Et dont voivi un extrait :

"Qu’est-ce qu’un bon décideur ?

Nous ne cessons de voir fleurir des modules de formation qui appellent à la responsabilité ou la méthode : en un mot, la tendance est de considérer la décision comme une technique ou comme une expression du courage, une compétence ou une qualité morale...

C’est oublier qu’elle est d’abord une posture. La qualité indispensable à une prise de décision durable, connectée, ajustée et réactive aux bouleversements permanents du terrain… c’est le discernement.

Or le discernement, c’est 95 % d’écoute.

Louis XIV, résumé à tort à sa posture de monarque absolu alors qu’il était le référent et l’arbitre de toute l’Europe, disait que gouverner c’est « laisser agir la facilité de bon sens ». Il y a là ni méthode, ni analyse, ni même synthèse, seulement une longue et continue pratique de l’écoute jusqu’à l’évidence. Louis XIV a forgé sa capacité de jugement et sa puissance de vision en se taisant pendant des années : alors que la régence de sa mère puis le ministère de Mazarin suivait son cours jusqu’à ses 23 ans, il assistait à tous les conseils et faisait en silence ce travail d’élaboration naturelle vers la décision. Pas à pas il a pu asseoir sa confiance dans sa capacité naturelle à voir où les choses se passent, où il faut les emmener. Quand il a pris les rênes, ses facultés de discernement étaient rodées et sa capacité de décision opérationnelle.

L’analyse et la synthèse les plus brillantes ne font pas la décision..."

 

A lire sur : http://www.consulendo.com/L-art-de-la-decision-dans-un.html

 


16/07/2015
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Boss vs Leader

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02/07/2015
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Donner des objectifs vs donner du sens

Comment ne pas partager avec l'auteur de cet article cette distinction entre objectif du travail et sens du travail. Le second relève de l'humain, de la conviction ou des valeurs; il est plus profond. Le sens se dévoile lorsque les dirigeants ont su transmettre une vision claire de la mission de l'entreprise à laquelle les salariés peuvent adhérer. le sens permet de s'investir et de réellement mettre les performances dont on est capable au service de l'entreprise. Le sens crée la motivation et une qualité de vie au travail.

Lire : http://www.journaldunet.com/management/expert/61053/donner-des-objectifs--est-ce-donner-du-sens.shtml


01/07/2015
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Leaders ambidextres ou rien

Combien de leaders, dans les faits, combinent de fortes aptitudes en matière d’attention aux résultats et de compétences sociales?  S’il est vrai que ce mélange donne des leaders particulièrement efficaces, les entreprises auraient dû en tenir compte et promouvoir ce type d’individus à des postes à haute responsabilité, n’est-ce pas ?  Et bien non. Les équipes de David Rock, le directeur de l’Institut du Neuroleadership, se sont associées au Management Research Group pour mener une étude et répondre à cette question.  Ils ont demandé à des milliers de salariés d’évaluer leurs patrons sur leurs aptitudes à se concentrer sur les objectifs à atteindre (un concept proche de l’attention accordée aux résultats) et leurs compétences sociales afin de déterminer la fréquence à laquelle les leaders combinaient des scores élevés sur les deux tableaux. Les résultats sont stupéfiants : moins de 1% des leaders enregistraient à la fois de fortes aptitudes à se concentrer sur les objectifs et de fortes compétences sociales.

 

Lire : http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/10/4168-les-leaders-doivent-ils-privilegier-les-resultats-ou-les-individus/


26/05/2015
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Les managers en stage à Saint-Cyr

 

Extrait final de ce très bon article de Louise Couvelaire : http://abonnes.lemonde.fr/societe/article/2013/02/08/les-managers-enfilent-des-rangers_1828401_3224.html?xtmc=saint_cyr&xtcr=2

 

"Bien que les instructeurs préviennent qu'il est essentiel de travailler en équipe, chacun y va de sa petite astuce pour tenter de passer le premier. Et personne n'arrive au bout. Du moins, jamais la première fois. "Chez les militaires, cela s'appelle l'esprit de corps, rappelle le général Thierry Orosco, du GIGN. C'est un ciment sur lequel chacun de nous se repose." "C'est une façon de leur montrer que travailler en groupe est la seule condition du succès, insiste le colonel Mettey. A tout exercice succède un retour d'expérience, un grand débriefing au cours duquel on décortique leur façon de faire, leurs forces et leurs faiblesses." Les entreprises sont très demandeuses. "L'armée possède une vraie culture de l'encouragement, souligne Eric Guerardhi. Dans le monde civil, on ne vous dit rien de vos qualités, on insiste surtout sur vos lacunes. Et on laisse pourrir les conflits." "Il est essentiel de faire un bilan, poursuit le colonel Mettey. Et d'expliquer pourquoi, en situation réelle, ils auraient fait tuer dix hommes". Voilà qui remet les idées en place."

 


05/05/2015
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Le management, un combat ?

Reprise du coin du coach de Sophie Péters dans le monde du mardi 22 avril 2015 :

 

"Il n’est pas rare, dans le monde du management, qu’on fasse appel à l’expérience des militaires, eux qui sont passés maîtres dans l’art de l’encadrement. A bord d’un navire, le pacha est commandant mais aussi manager et leader. Phare dans la tempête, son autorité se conçoit dans une discipline librement consentie.

Témoin, le capitaine de vaisseau Guillaume Goutay, ex-commandant du Dixmude (177 marins), est aujourd’hui attaché au ministère de la défense : « L’adhésion ne fonctionne que si la légitimité est reconnue. Et la décision du commandement n’est valable que si elle tient compte du bien commun et du sens de la mission. A bord d’un bâtiment de la marine comme au sein d’une entreprise, il s’agit de manager et de conduire, et non de simplement commander et imposer. »

Avec une particularité : la transparence. Le pacha, s’il est logé plus confortablement, exerce sous le regard de tous. « Il est obligé de se remettre en cause et de reconnaître ses limites au risque d’être discrédité. La première qualité du commandement en mer : l’humilité. Pour une simple raison : nous sommes tous égaux face aux éléments marins ! », poursuit Guillaume Goutay. Confiance, exemplarité, humilité, maturité émotionnelle : autre lieu, autre mœurs et pourtant mêmes fondamentaux du management.

Quant à la gestion du risque, quotidienne dans les entreprises, évidente en mer, elle est une composante essentielle de la décision en imposant un courage moral et intellectuel. « Rien de pire que de ne pas décider », en conclut le capitaine de vaisseau. Et si dans l’entreprise, ce n’était pas aussi le pire ? C’est peut-être la proverbiale notion « d’être embarqué dans le même bateau » qui fait désormais défaut au monde de l’entreprise. En un mot : le sens de l’engagement."


Source : http://abonnes.lemonde.fr/emploi/article/2015/04/20/le-management-un-combat_4619167_1698637.html?xtmc=le_coin_du_coach&xtcr=1

22/04/2015
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Le savoir-relier

Valérie Gauthier a longtemps dirigé le MBA d’HEC où elle a su utiliser ses doubles compétences de psychologue (licence à paris V) et de management (Stanford Executive Programme). Aujourd’hui elle les réunit dans un ouvrage d’abord écrit et publié en anglais puis en français sous le titre Le savoir-relier : vers un leadership intuitif et relationnel. « Quand on travaille on entend d’abord ce qu’on a envie d’entendre. Si on veut comprendre l’autre, il faut d’abord faire un gros travail sur soi-même ! », explique-t-elle devant une assemblée d’anciens HEC dont beaucoup l’ont eu comme enseignante et voulaient absolument la revoir - « C’est sans doute la professeur la plus charismatique » - alors qu’elle-même confesse une grande timidité : « Dans l’absolu on analyse la timidité comme un handicap pour devenir manager mais en fait la timidité est souvent le pendant d’une excellente écoute, point forcément positif pour manager des équipes ».

http://orientation.blog.lemonde.fr/files/2015/04/Estl-104-Col-BIEN-MANAGER-C’EST-SAVOIR-RELIER-2.png

Source : Olivier Rollot ( http://orientation.blog.lemonde.fr/2015/04/06/bonne-nouvelle-le-leadership-ca-sapprend-valerie-gauthier-hec/)


14/04/2015
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Leadership - "People Over Plans"

Summary of the Powel Principles according to Oren Harari 

  1. Count on people more than plans: Without the best people who are empowered the best plans and organizational structures will very likely fail.
  2. Assume that people are competent, and every task or job is important, until you are proved wrong: There is no such thing as an unimportant task or job.  Every role and every person is important.  If data or other evidence proves otherwise, make the appropriate changes, retool and/or retrain before you fire.
  3. Spend at least 50% of your time on people: Leaders, like anyone else tend to do the easy things or the easy task.  Planning is easy or clean, people management or leadership is difficult or messy.  People not just plans provide your competitive advantage.  The leader must ensure the organization has an environment that allows growth and prosperity of people.
  4. View people as partners, regardless of their place in the hierarchy: Most effective leaders see all people as partners with expertise and competence bringing valuable experience to the organization and the completion of the mission.
  5. Become a servant leader, “working for” all your people: Help people accomplish the goals that support the mission and come from the vision.  Give them the tools and training they need and “turn them loose”.                    

Read more and source : https://www.linkedin.com/pulse/leadership-people-over-plans-bill-martin?trk=hp-feed-article-title


14/04/2015
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Les deux écoles

"Je rentre dans son bureau. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de cette belle production, le bon jus de cerveau synthétisé par une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève et tout sourire se dirige vers le
tableau blanc accroché au mur. « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ». Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant : « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail ». Je ne me rappelle pas comment j’en ai parlé le lendemain à mon équipe…!

Je rentre dans son bureau. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise, qui ennuie tout le monde, dont la valeur ajoutée est toute discutable : régler le problème du bogue de l’an 2000. Je viens comme chaque quinzaine, passer une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Lui, il est américain, il est le direction financier (CFO diton) de l’entreprise qui pèse 1 milliard d’€de chiffre d’affaires. Avant ce job « mineur », il était contrôleur financier mondial d’Intel - vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il
commence par m’écouter lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais) : « que penses-tu que … »,
« pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.!

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ? Que pensez-vous de ces styles de management ? 2 top managers, 2 cerveaux hors normes, 2 attitudes totalement différentes. J’aime bien raconter que le premier manager m’a montré les « muscles de son cerveau » alors que le deuxième faisait régulièrement « travailler les muscles du mien ». !"


Source : Laurent de Rauglaudre
conseil@laurentderauglaudre.com!

http://je-suis-manager.com/


08/04/2015
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Le leadership "Océan Bleu"

Encore un très bel article (payant) provenant de Mauborgne et Kim de l'INSEAD en prolongement de la Stratégie Océan bleu avec cette fois-ci le concept adapté aux managers et leaders et les éternels décalages entre ce que l'on croît faire et les perceptions des subordonnés :  http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/11/4816-le-leadership-ocean-bleu/

En extrait :

"Notre partons du principe sous-jacent que le leadership peut être à la base comparé à un service que les salariés d’une entreprise « achètent » ou « n’achètent pas ». En ce sens, chaque leader a des clients : ses chefs, à qui il doit rendre des comptes en termes de performances, mais aussi ses subordonnés (ou « suiveurs »), qui ont besoin d’être guidés et soutenus par lui pour réussir. Lorsque des gens apprécient votre style de leadership, dans les faits, ils « l’achètent ». Ils ont envie d’exceller et de s’engager encore davantage. Mais lorsque les salariés n’adhèrent pas à votre leadership – ou, en d’autres termes, ne l’achètent pas – ils se désengagent et deviennent effectivement vos non-clients. A partir du moment où nous avons commencé à considérer le leadership sous cet angle, nous nous sommes aperçus que les concepts et les cadres d’analyse que nous avions élaborés pour créer une demande nouvelle en convertissant des non-clients en clients pouvaient être adaptés afin d’aider les leaders à convertir des salariés désengagés en salariés investis."


01/04/2015
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Les 10 principes clés de Steve Jobs

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29/03/2015
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Citation du jour

" Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity".

Général S. Patton


19/03/2015
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