L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

Hier soir sur BFM, un échange intéressant entre Philippe Bloch et Xavier Tedeschi, le président de Latitude-RH, un fin connaisseur des restructurations d'entreprises et de leur accompagnement. Selon ce dernier, conduire une fusion par exemple consiste à gérer un processus complexe, dont la réussite ne se décrète pas. L’échec provient rarement de la mise en œuvre technique de la fusion mais de l’incapacité à atteindre les objectifs promis de création de valeur et surtout de l’absence de prise en compte du syndrome « winner-looser » qui empêche la création d’une nouvelle culture commune.

Deux points de vue sont en effet à prendre en compte au  moment de la fusion :

• Le  salarié de celui qui intègre  c’est la victoire du plus fort. Pourquoi changer ?
• Le  salarié de l’entreprise reprise : il vit cela comme une défaite, le choc est subi : c’est le temps des regrets et de la rancœur.
• Une perte de repères (métier, talent, managériaux, de pouvoir, de communication, entre l'activité quotidienne et les changements véhiculés..)
• La situation est aggravée si, sur un même poste, il faut faire un choix entre les 2. Choix de l’appartenance ou choix de la compétence ?

1. Les collaborateurs n’achètent pas des argumentaires étayés, chiffrés : les gens veulent du sens, une histoire, des émotions à travers un projet d’avenir clair et un chemin simple pour y parvenir. Ils doivent pouvoir se projeter. « Passer de l’émoi à Et Moi ? »
2. Il faut prendre le temps d’écouter les salariés et surtout leur montrer que vous les avez compris. 
3. Ensuite c’est une stratégie : 

• Imposer une culture à l’autre : il faut des motifs clairs pour démontrer qu’elle est plus adaptée à la conjoncture
• Laisser les 2 cultures séparées, si les 2 entreprises sont sur des marchés différents
• Faire naitre une nouvelle culture composite en prenant des éléments de chacune des 2 cultures d’origine, qui dégageront rapidement de la valeur (performance).

1. Ouvrez la boite à secret, certes cette boite est dangereuse : ce que vous voulez cacher à la concurrence, vous le dissimulez aussi aux salariés : mais il faut apprendre à faire confiance
2. Ne passer pas en force sous peine de décourager. Une étude du cabinet Hewitt a montré que le découragement coûte 8000 € environ/an/salarié découragé
3. Il faut croire en la vitesse, mais ne pas confondre vitesse et précipitation  et être très attentif aux indices du danger : les signaux faibles.
4. Ce qui permet de réévaluer les priorités au cours du temps et vérifier en permanence la compatibilité des moyens et des actions à entreprendre.
5. Communiquer en continu sur les succès (après s’être assuré de leur légitimité)
6. « Garder l’œil sur la balle »car les défauts ont tendance à s’accentuer par :
   1. Auto-protection => attentisme : baisse de la volonté pour prendre des risques et des décisions
   2. Beaucoup plus  de péchés par omission que par action !
   3. Les personnes n’ont pas une bonne compréhension des nouveaux standards à partir desquels ils vont être évalués
7. Partager les bonnes pratiques par une  mise en œuvre immédiate sans oublier de remercier l’auteur et les réalisateurs
8. Afficher des objectifs et des attentes ambitieux.
9. L’entreprise nouvelle doit «se sentir dirigée» : il est impératif que l’ensemble de la ligne managériale soit issue des 2 entreprises. Cela vaut pour l’équipe de direction également
10. Se contraindre le plus vite possible à distribuer les rôles et les pouvoirs
11. Prendre une position affirmée d’encouragement et de reconnaissance
12. Donner aux salariés un drapeau « à faire flotter au vent » :
13. surtout ne pas tuer l’histoire de chaque société fusionnée, mais lui donner un sens dans la nouvelle aventure
14. le choix d’un nouveau nom est facteur de réussite.