L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

Oser contredire son chef, souligner l’inefficacité d’une réunion, dire stop à des comportements odieux, proposer des idées différentes… Voici des exemples d’impertinence constructive au travail. Constructive, car ils sont source d’efficacité, de performance et de bien-être professionnel. Il est urgent, face à l’augmentation de la souffrance au travail et de la résignation, de libérer la parole et l’intelligence collective.  

C'est l'objet de cet excellent entretien sur le site de Psychologies Magasine : http://www.psychologies.com/Travail/Vie-professionnelle/Relations-professionnelles/Interviews/Travail-osons-l-impertinence-constructive

Everyone loves to hate performance evaluations, and with good reason: Research has shown them to be ineffective, unreliable and unsatisfactory for seemingly everyone involved. They consume way too much time, leave most workers deflated and feel increasingly out of step with reality.

Now, at the end of every project, or once a quarter if employees have long-term assignments, managers would answer four simple questions :
1. Given what I know of this person’s performance, and if it were my money, I would award this person the highest possible compensation increase and bonus.
2. Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team.
3. This person is at risk for low performance.
4. This person is ready for promotion today.

https://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2015/03/17/deloitte-ditches-performance-rankings-and-instead-will-ask-four-simple-questions/

Source : Gandhi Heryanto Director at PT Citra Buana Prasidha for HBR

Managez-vous prioritairement par le « comment » ou par le « pourquoi » ? Dans votre façon d’appréhender votre rôle de manager et d’exercer votre leadership, vous pouvez réfléchir quant à votre posture principale. En tant que manager, vous avez une mission de transmission a vos collaborateurs des attendus et objectifs de le Direction. Vous devez animer vos équipes de façon à atteindre ces objectifs . Ce billet du Blog du Management de la CEGOS vous décrit  2 approches liées à l’actualité des réflexions à propos du management et des exemples de l’entreprise libérée.

http://www.blog-management.fr/2015/11/16/managez-vous-par-le-comment-ou-par-le-pourquoi/

Court extrait résumé de l'article de Patrick Bouvard dans la HBR :

"Un délitement du lien social en entreprise, une méfiance de plus en plus grande entre salariés et managers… C’est le constat amer que dresse le livre blanc, « Disconnect », publié par ADP, l’un des spécialistes de la gestion des ressources humaines. Les salariés ne perçoivent plus la cohérence, l’efficacité ni la légitimité du management. Et surtout, ils ne veulent plus subir une subordination en perte de sens et de valeurs.

- Seuls 26% des salariés
 se déclarent satisfaits de la culture managériale et organisationnelle de leur entreprise.

- Seuls 23% des salariés estiment que l’évaluation managériale de leur performance 
est vraiment efficace 
et pertinente.

Et lorsque nous regardons la perception des managers, le grand écart est criant :

- D’un côté, 82%
 déclarent s’intéresser au développement professionnel et à l’évolution de leurs collaborateurs…

- … mais de l’autre, ils ne sont plus que 33% à estimer qu’ils évaluent de manière efficace et pertinente la performance de 
leurs collaborateurs. N’est-il donc pas légitime de se demander sur quelle base ils peuvent bien s’intéresser autant à leur développement ?

(...)

En matière de management, les voies de reconnexion ne sont donc pas à inventer ou à tirer du chapeau. Revenons simplement avec un esprit positif sur la déclinaison : projet / stratégie / missions / objectifs / tâches ; et en lieu et place du « command and control », développons un leadership de proximité fondé sur le triptyque confiance / autonomie / responsabilité. Le reste n’est que mauvaise littérature."

Pour lire l'article dans son intégralité : http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/09/8407-et-sil-fallait-revoir-les-fondamentaux-du-management/

Je ne résiste pas pour vous proposer mon paragraphe préféré dans l'interview de François Dupuy déjà citée :

Usine nouvelle : "Depuis le début de l'interview, vous insistez sur les discours et les systèmes contradictoires dans l’entreprise. D'où vient cette contradiction ?

FD : Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.

En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m'a été répondu "on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs". C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres."

Revenons sur l'excellent livre de François Dupuy " La faillite de la pensée managériale" en profitant d'un entretien réalisé par L'usine nouvelle dont je vous propose un extrait :

" Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c'est qu'on n'y parle plus du tout ou très rarement de "pouvoir". Ce mot semble faire peur, comment l'interprétez-vous ?

Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet". On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit "tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents" et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant."

Pour lire l'article : http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

La CEGOS met en ligne ses principaux articles récents sur les transformations du management sous forme de vidéos http://www.blog-management.fr/2015/07/06/webinars-video-quel-management-demain/

Si même nos amis de la presse suisse s'y mettent alors ne boudons pas notre plaisir : http://www.letemps.ch/Page/Uuid/65b774cc-15b4-11e5-96f4-d5eb39d18cde/Les_bienfaits_de_la_reconnaissance_au_travail

Très bon article dans Télérama par Marion Rousset sur les sujets qui nous sont chers au travers de cette notion du " canard sauvage apprivoisé" mis en lumière jadis par l'école de Palo Alto : http://www.telerama.fr/idees/travail-peut-on-resister-aux-injonctions-paradoxales-sans-peter-un-boulon,126025.php#x3mCXrcjVZS98tco.01

C'était bien mon intuition :

Image trouvée sur Linkedin qui résume bien des pages de littérature sur le sujet :