L'art de (se) diriger ( le blog de Laurent Pellegrin)

http://www.psychologies.com/Travail/Vie-professionnelle/Relations-professionnelles/Articles-et-Dossiers/Qu-est-ce-qu-un-bon-chef

La conviction précoce de Drucker selon laquelle une entreprise est une institution sociale, qui ne peut bénéficier des capacités et le potentiel des individus que si elle les respecte, s’avère de plus en plus pertinente au fil des ans, à mesure qu’une part de plus en plus importante du travail dans le monde relève de l’économie de la connaissance. C’est la raison pour laquelle les idées de Peter Drucker ont si bien résisté au temps. Nous en avons encore eu la preuve lors d’une conversation récente avec Marc Merrill, le président et co-fondateur de Riot Games. Le rôle des managers au sein de son organisation, avance-t-il, consiste à éliminer les obstacles et fournir des outils à ses équipes – ces personnes détentrices de la connaissance et de l’énergie collaboratrice dont l’entreprise dépend.

Que le dirigeant d’une entreprise profondément tournée vers la technologie accorde autant d’attention au système humain et se donne autant de mal pour l’activer nous rend optimiste quant à l’avènement de la Grande Transformation du management et le retour à une croissance économique solide. Les technologies ont été assujetties à la transformation pendant des siècles, comme le rappelle Cowen. Le management, à l’inverse, est une discipline très récente, encore capable de faire d’énormes bonds en avant. Dans la pratique du management, la plupart des fruits faciles à cueillir n’ont pas encore été récoltés. Une myriade d’acteurs va forger le futur, et parmi eux, les dirigeants d’entreprises peuvent jouer un rôle central. Comme Peter Drucker l’a écrit dans La Vision écologique: “Le management et les managers sont la ressource centrale, l’organe générique, distinctif et constitutif de la société… et la survie-même de la société dépend de la performance, la compétence, le sérieux et les valeurs de ses managers.” Cela représente une lourde responsabilité, mais également une raison d’être optimiste. Notre économie a atteint un plateau, mais nous ne sommes pas à la merci de la technologie pour produire une innovation de rupture. Nous pouvons manager.

Source : Le management, un levier de prospérité pour le XXIème siècle par julia Kirby et Richard Straub sur HBR France ( http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/07/2533-un-meilleur-management-pourrait-engendrer-une-nouvelle-ere-de-prosperite-economique/)

Je vous renvoie sur le huffington Post avec ce brillant article de mon ami Jean-Edouard Grézy déjà abondamment cité sur ce blog : http://www.huffingtonpost.fr/jean-edouard-gresy/les-dinosaures-du-management_b_9217348.html

"12 hommes en colère" ou petite leçon de leadership de crise. Un billet qui me vient de Marc Turquais. L'auteur, Jacques Bloch a participé à une conférence sur le thème du « leadership de crise » étudié au travers de l’analyse d’un grand classique du cinéma américain : « 12 hommes en colère » de Sidney Lumet (1957).  Jacques Bloch... Jacques Bloch conclue son article avec ces mots : "Je vous invite  à voir ou revoir ce chef d’œuvre du cinéma américain des années 50 « 12 hommes en colère », avec maintenant un œil nouveau et sous un angle de « professionnel », non pas du cinéma, mais du management."

Alors suivons les sur ces magnifiques chemins de traverse : https://jacquesbloch.wordpress.com/2010/11/16/12-hommes-en-colere-ou-petite-lecon-de-leadership-de-crise-jacques-bloch/

Important article ( merci à l'ESC CLERMONT) pour faire le point sur ces notions importantes sur le management que l'on souhaite voir advenir : http://www.4tempsdumanagement.com/4-46-L-entreprise-liberee-dans-tous-ses-etats-Sociocratie-Holacratie-Ricardo-Semler-Service-Management-Comment-s-y_a6032.html

Heureux de vous faire découvrir ce site de deloitte sur la Confiance au moment des voeux avec 5 idées pour renforcer la confiance en 2016: http://equationdelaconfiance.fr/decryptage/cinq-idees-pour-renforcer-la-confiance-en-2016

S'il n' y a qu'un seul article à lire sur ce blog : https://theconversation.com/comment-les-leaders-toxiques-nuisent-aux-personnes-et-aux-organisations

"Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts" - I. Newton 
"Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire", "Avec une organisation en silos, rien d'étonnant à ce que chacun reste dans son coin", "On a grandit tellement vite qu'on ne sait plus qui est qui dans cette maison", "Ici, c'est chacun pour soi". La division du travail n'a pas seulement pour conséquence de freiner l'agilité, elle altère aussi la relation. Il est fréquent de constater un phénomène de "starisation" de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu'à l'instauration d'une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit "défendre sa paroisse") ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j'ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.
L'innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l'intelligence collective, autoriser chacun à s'exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d'un service, entre directions et au niveau de toute l'entreprise.
l existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d'équipe, les ateliers de co-devéloppement, les "vis ma vie", les évaluations étendues ou encore "l'open innovation". Car la collaboration ne se borne pas à l'entreprise, elle s'étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion :

·        Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d'un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu'il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d'éloignement des effectifs.

·        En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d'environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé "Feed Forward". Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu'il apprécie et celles qu'il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s'inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L'idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d'un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.

·        En France, la S.N.C.F. a institué une "communauté managériale" via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d'un soutien ou d'un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d'entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu'ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu'ils exercent des métiers différents. L'opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n'est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d'être mal vu, sensibilité de certains sujets...).

Source : JDN, Christian Boyer

Article passionnant et qui devrait être sur le bureau de tous les chefs de service : http://zevillage.net/2015/12/devenir-employee-friendly-8-regles-pour-eviter-la-perte-de-talents/

En résumé :

Pour éviter que vos talents partent ailleurs, voici 8 règles simples :

Règle n°1 – Donnez du sens à votre entreprise et incarnez ce en quoi vous croyez.

Règle n°2 – Formez vos collaborateurs, améliorez leur efficacité, renforcez leur employabilité ; c’est  ainsi que, paradoxalement, vous les fidéliserez.

Règle n°3  – Favorisez le management de proximité ; chacun a besoin d’être écouté, reconnu, valorisé dans ses succès et aidé dans ses difficultés pour donner le meilleur de lui-même.

Règle n°4 – Autorisez vos collaborateurs à proposer des solutions leur permettant de mieux conjuguer engagement professionnel et qualité de vie personnelle.

Règle n°5 – Développez le mentoring : vous valoriserez les mentors et les obligerez à revisiter leur expertise pour la transmettre ; vous donnerez à vos talents l’occasion d’être soutenus, écoutés, guidés, aidés ; vous soulagerez vos managers.

Règle n°6  – Ne vous contentez pas de responsabiliser vos collaborateurs, donnez-leur l’occasion de se dépasser et de vous surprendre.

Règle n°7  – Donnez du pouvoir à vos collaborateurs !

Règle n°8 – Soyez ouverts à des modes d’organisation “libérés” : travail à distance, groupes collaboratifs, télétravail, travail à temps partiel, horaires flexibles.

Approche intéressante pour rendre nos réunions moins fades et donc plus créatives :

http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/et-si-vous-testiez-le-management-visuel_1744940.html

Avec en plus un lien direct sur google pour rendre ça encore plus visuel : https://www.google.fr/search?q=management+visuel&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwjwjPKP4qvKAhXHDxoKHf98AYYQ7AkIOw&biw=1920&bih=920

"D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui. Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines. En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion."

"A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes. Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie. "

"A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui.  Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres."

Pour en lire plus sur les conclusions de KRW, lisez « Return on Character », de Fred Kiel (Harvard Review Press, 2015) et l'article original dont je tire ces extraits : http://www.hbrfrance.fr/magazine/2015/11/8785-dans-les-affaires-la-moralite-ca-rapporte/

"En fait, on est en train de réaliser que les réalités humaines et sociales du monde moderne offrent de la place à des chefs d’un genre nouveau. Un genre déjà prôné par Laozi, mais relégué au deuxième plan par la puissante modernité qui n’a fait qu’encenser le chef charismatique."

Lire dans le Nouvel Obs : Un bon chef est en retrait, avisait l'humaniste chinois Lao Tseu, 500 ans avant notre ère. Un conseil très actuel. Par Ly Lam Fung.

Voila ce en quoi je crois profondément après 25 ans de carrière : "Dans son article dans HBR, David Marquet nous présente les 6 plus grands mythes de l’autonomisation (empowerment en anglais). Pour lui, la solution n’est pas un « programme d’autonomisation », mais une transformation de la façon dont une organisation est fondamentalement conçue et animée, de telle façon que les gens puissent exercer le « pouvoir pour » naturel qui leur vient de leur état d’être humain."

A lire sur : http://jfinsights.com/entreprise30-entreprise-liberee-6-mythes-propos-lautonomisation-collaborateurs/

Un article qui me parle beaucoup en ce moment dans la HBR autour des recherches de Charleen R. Case et Jon K. Maner " Divide and conquer : When and Why Leaders Undermine the Cohesive Fabric of Their Group", sur la façon dont les patrons assoiffés de pouvoir mais en instabilité gardent leur pouvoir et de fait minorent la performance collective.

"Dans le royaume animal, c’est un comportement avéré : les chimpanzés occupant le sommet de la hiérarchie se montrent souvent hostiles envers les membres d’un rang inférieur qui seraient suffisamment puissants pour menacer leur autorité. Et ils divisent ces subordonnés pour les empêcher de former des coalitions.

Des travaux récents montrent que certains chefs emploient les mêmes méthodes. Charleen Case et Jon Maner, chercheurs à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern (Chicago), ont suivi un panel d’étudiants pour identifier les individus enclins à imposer leur autorité aux autres. Ils ont ensuite montré que lorsque ces individus se sentaient en situation d’insécurité, ils tentaient d’interdire aux plus doués de leurs « subordonnés » de se rapprocher et de former des réseaux coopératifs. Ainsi, au moment d’attribuer des places assises dans une salle, par exemple, ces leaders séparaient les subalternes les plus compétents de tous les autres. En procédant ainsi, ils annihilaient les interactions possibles entre pairs, propices à l’amélioration des performances du groupe. On leur avait pourtant fait savoir que la coopération entre subalternes serait un gage de succès collectif."

Pour en savoir plus : http://www.hbrfrance.fr/magazine/2015/09/8172-comment-des-patrons-assoiffes-de-pouvoir-gardent-leur-pouvoir/